Laterale Führung
Laterale Führung: führen, ohne der Chef zu sein
„Du übernimmst die Projektleitung - die Kollegen aus den anderen Abteilungen arbeiten dir zu.“
So ein Satz klingt nach Vertrauen, und er ist bestimmt auch so gemeint. Aber zwischen den Zeilen steht ein Arbeitsauftrag, der es in sich hat: Du bist ab jetzt verantwortlich für das Ergebnis von Menschen, denen du nichts anweisen kannst. Kein Vorgesetzten-Verhältnis, keine Zielvereinbarung, kein Hebel im Organigramm. Wenn Marko aus dem Vertrieb deine Deadline ignoriert, kannst du - ja, was überhaupt?
Willkommen in der lateralen Führung: führen zur Seite statt von oben. Projektleitungen, Stabsstellen, Fachverantwortliche, Team-Koordinatorinnen - ein wachsender Teil der Arbeitswelt führt genau so. Und die meisten haben es nie gelernt, weil Führungstrainings traditionell für Menschen mit Weisungsbefugnis gebaut sind.
Ich möchte dir in diesem Artikel zwei Dinge zeigen. Erstens: Warum die fehlende Weisungsbefugnis ein viel kleinerer Verlust ist, als sie sich anfühlt. Und zweitens: Welche drei Hebel laterale Führung wirklich tragen - gelernt in einem Beruf, in dem lateral geführt wird, seit es ihn gibt.
Der Denkfehler: „Richtige“ Führung braucht Macht
Wer lateral führt, trägt oft ein stilles Gefühl von zweiter Klasse mit sich herum: Ich darf ja nichts entscheiden. Ich kann ja nichts durchsetzen. Die mit den echten Titeln haben es leichter.
Schauen wir uns diesen Glaubenssatz genauer an - er hält einer Prüfung nämlich nicht stand.
Frag einmal Menschen mit Weisungsbefugnis, wie oft sie sie tatsächlich benutzen. Die ehrliche Antwort: fast nie. Und die Klugen, emotional intelligenten, unter ihnen wissen auch, warum: Eine Anweisung erzeugt Gehorsam, nicht Engagement. Wer nur macht, was angewiesen wurde, macht exakt das - und keinen Millimeter mehr. Mitdenken, Sorgfalt, das Extra an Einsatz, wenn es eng wird: All das kann keine Hierarchie der Welt anordnen. Es wird freiwillig gegeben oder gar nicht.
Das bedeutet: Auch klassische Chefs führen in ihren besten Momenten lateral - über Klarheit, Vertrauen und Kommunikation. Die Weisungsbefugnis liegt derweil im Schrank wie ein Notfallwerkzeug. Du hast diesen Schrank nicht, das stimmt. Aber du verlierst damit weniger, als du denkst - du bist nur gezwungen, von Anfang an mit den Werkzeugen zu arbeiten, die tatsächlich Führung erzeugen. Man könnte sagen: Laterale Führung ist Führung ohne Netz. Wer sie kann, kann führen.
Jeden Morgen ein neues Team: was die Kabine lehrt
Sieben Jahre lang war ich bei Lufthansa, als Chefin der Kabine. Und dieser Beruf ist ein einziges Langzeit-Experiment in lateraler Führung - aus einem Grund, der viele überrascht: Eine Flugzeug-Crew trifft sich oft am selben Morgen zum ersten Mal.
Da stehen dann sechs, acht, zwölf Menschen im Briefing-Raum, die sich noch nie gesehen haben. Ich war als Purserin ihre Chefin - aber nur für diesen Flug, und ohne alles, was Führung angeblich braucht: keine gemeinsame Geschichte, kein aufgebautes Vertrauen, keine Karriere-Hebel. Ich würde mit diesen Menschen keine Jahresgespräche führen und über kein Gehalt entscheiden. Ein paar Stunden später mussten wir trotzdem unter Druck reibungslos zusammenarbeiten - bei zweihundert Gästen, engen Zeitfenstern und gelegentlich Zwischenfällen wie medizinischen Notfällen.
Dass das funktioniert - jeden Tag, auf tausenden Flügen weltweit -, liegt an drei Dingen. Und alle drei kannst du dir übersetzen.
Hebel 1: Klarheit ersetzt Hierarchie
Das Erste, was in der Fliegerei jede Zusammenarbeit prägt, ist das Briefing: ein kurzes, strukturiertes Gespräch vor dem Flug. Was ist heute besonders? Wer übernimmt welche Position? Was tun wir, wenn etwas schiefgeht? Eine Viertelstunde - und aus zwölf Fremden wird eine arbeitsfähige Einheit.
Der Punkt dabei: Nicht die Purserin hält die Crew zusammen. Die geklärte Struktur tut es. Jeder weiß, was seins ist, und muss dafür niemanden fragen.
Für deine laterale Führung heißt das: Deine wichtigste Amtshandlung ist nicht die Durchsetzung - es ist die Klärung am Anfang. Ein Projekt-Briefing, bevor die Arbeit beginnt: Was genau ist das Ziel, in einem Satz? Wer übernimmt was, namentlich? Was passiert, wenn jemand nicht liefern kann - an wen geht dann welches Signal, wie früh? Gerade der letzte Punkt wird fast immer übersprungen, weil er unbequem ist. Und genau er entscheidet später darüber, ob eine Verzögerung ein lösbares Ereignis ist oder ein stiller Flurfunk-Krimi.
Und wenn dann doch jemand nicht liefert? Dann führst du nicht über Druck. Du führst über die gemeinsame Abmachung: „Wir hatten verabredet, dass das Signal früh kommt - was brauchst du, damit wir das Datum halten?“ Das ist kein schwacher Satz. Das ist der Satz von jemandem, der eine Struktur gebaut hat, auf die er sich berufen kann.
Hebel 2: Verlässlichkeit ist deine Währung
Ohne Weisungsbefugnis führst du auf Kredit - und die Währung, in der dieser Kredit geführt wird, ist Verlässlichkeit. Menschen folgen dir lateral genau so weit, wie sie dir trauen. Keinen Schritt weiter.
Das Gute daran: Vertrauen entsteht nicht nur durch Charisma, vielmehr auch durch Wiederholung. Du kündigst an, was du tust - und tust es. Du gibst Informationen weiter, bevor man sie dir aus der Nase zieht. Du sagst auch die unbequemen Dinge ins Gesicht statt in den Flur. Du nimmst Einwände ernst, gerade die, die dein Konzept ankratzen. Nichts davon ist spektakulär. Aber nach sechs Wochen hast du etwas, das kein Organigramm verleihen kann: Menschen, die deine Nachrichten öffnen, deine Deadlines ernst nehmen und dir Probleme melden, solange sie noch klein sind.
Und das Umgekehrte gilt genauso: Ein einziges „Das bleibt unter uns“, das nicht unter euch bleibt, kostet dich mehr als jede verpasste Deadline. Lateral geführtes Vertrauen ist schneller verspielt als hierarchisches, weil es das Einzige ist, was dich weiterbringt.
Hebel 3: Augenhöhe ist kein Stilmittel, sie ist das System
In der Luftfahrt gibt es seit Jahrzehnten ein Kommunikations-System namens Crew Resource Management, entstanden aus einer bitteren Erkenntnis: Die gefährlichsten Momente sind nicht die, in denen niemand die Lösung kennt, es sind die, in denen jemand sie kennt und nicht gehört wird. Deshalb gilt in jeder Crew: Wichtige Aufträge werden zurückgespiegelt, damit beide wissen, dass dasselbe gemeint ist. Und jeder darf ein Problem benennen - auch die dienstjüngste Kollegin gegenüber dem Kapitän. Nähe zum Geschehen schlägt Hierarchie.
Für dich als laterale Führungskraft ist das eine doppelte Botschaft. Nach außen: Baue diese Mechanismen in deine Zusammenarbeit ein. Lass wichtige Absprachen kurz zurückspiegeln („Nur damit wir sicher sind - was nimmst du jetzt mit?“), und mache es ausdrücklich erwünscht, dass jeder im Projekt Alarm schlagen darf, egal welchen Rang er hat. Nach innen: Nimm dir selbst das Recht heraus, das dieses System dir gibt. Du bist nah am Geschehen - näher als die Abteilungsleiter, deren Mitarbeitende dir zuarbeiten. Deine Wahrnehmung zählt. Du brauchst keinen Titel, um zu sagen: „Ich sehe hier ein Risiko, und ich möchte, dass wir es anschauen.“
Der häufigste Fehler: um Erlaubnis führen
Zum Schluss der Stolperstein, über den ich laterale Führungskräfte am öftesten fallen sehe - und er ist keiner der Struktur, er ist einer der Haltung: Sie entschuldigen sich für ihre Rolle.
Das klingt dann so: „Sorry, dass ich schon wieder nerve, aber könntest du vielleicht, wenn es passt...“ Jede Anfrage kommt im Ton eines ungebetenen Gastes. Die Absicht dahinter ist sympathisch - bloß nicht hierarchisch wirken, wo man keine Hierarchie hat. Aber die Wirkung ist fatal: Wer seine eigene Rolle behandelt wie ein Versehen, lädt alle anderen ein, sie genauso zu behandeln.
Dabei ist die Wahrheit ganz nüchtern: Deine Rolle wurde dir gegeben. Jemand hat entschieden, dass du dieses Projekt koordinierst - die Legitimation liegt längst vor, du musst sie nicht bei jeder Bitte neu erwerben. Der Ton, der daraus folgt, ist weder unterwürfig noch herrisch, sondern einfach klar: „Ich brauche die Zahlen bis Donnerstag, damit wir den Termin halten. Geht das?“ Freundlich in der Form, unmissverständlich in der Sache. Du wirst merken: Die allermeisten Menschen reagieren auf diesen Ton nicht mit Widerstand, sie reagieren mit Erleichterung. Klarheit ist auch für die anderen angenehmer als Rätselraten mit Entschuldigungs-Schleife.
„Und wenn mich trotzdem jemand ignoriert?“ - richtig eskalieren
Bleibt die Frage, die sich jede laterale Führungskraft irgendwann stellt: Was, wenn alles steht - Briefing gemacht, verlässlich geliefert, Augenhöhe gelebt - und Marko liefert trotzdem nicht?
Dann kommt das Werkzeug ins Spiel, um das laterale Führungskräfte den größten Bogen machen: die Eskalation. Für viele fühlt sie sich wie eine Bankrotterklärung an - „Ich petze beim Chef“ -, und deshalb schieben sie sie auf, bis das Projekt brennt. Das ist der eigentliche Fehler. Nicht die Eskalation beschädigt deine Führung. Die verschleppte Eskalation tut es.
Drei Dinge machen den Unterschied zwischen Petzen und professionellem Eskalieren. Erstens die Ankündigung im Briefing: Wenn von Anfang an verabredet ist, was passiert, wenn Zusagen reißen („dann geht die Info an die Runde, damit wir umplanen können“), ist die Eskalation keine Überraschung, sie ist einfach die Einlösung einer Abmachung. Zweitens die Transparenz: Du eskalierst nie hinter dem Rücken. „Ich sehe, wir kriegen das zu zweit nicht gelöst. Ich nehme das in die Steuerungsrunde - ich wollte, dass du es von mir hörst.“ Der Satz ist unbequem und absolut sauber. Drittens die Sache statt der Person: Eskaliert wird ein Risiko fürs Projekt, nie ein Charakterurteil. „Die Zahlen fehlen, damit kippt der Termin“ - nicht „Marko ist unzuverlässig“.
So eingesetzt, ist die Eskalation kein Beweis, dass du nicht führen kannst. Sie ist der Beweis, dass du es kannst: Du schützt das gemeinsame Ziel - notfalls auch gegen die Bequemlichkeit Einzelner. In der Luftfahrt gilt derselbe Grundsatz: Ein Problem früh zu melden ist Professionalität. Es aus Höflichkeit mitzuschleppen, bis es groß geworden ist, ist die eigentliche Pflichtverletzung.
Führen kannst du ab heute
Vielleicht ist das die wichtigste Botschaft dieses Artikels: Du musst auf nichts warten. Nicht auf den Titel, nicht auf die Beförderung, nicht auf die Weisungsbefugnis. Klarheit herstellen, verlässlich sein, Augenhöhe bauen - all das kannst du ab morgen früh tun, in genau dem Projekt, das gerade auf deinem Tisch liegt. Und wer diese drei Hebel lateral beherrscht, dem gibt eine spätere Vorgesetzten-Rolle nur noch eines dazu: ein Notfallwerkzeug für den Schrank.
Es lohnt sich übrigens, das auch andersherum zu lesen: Wenn du dich fragst, ob du „schon so weit“ bist für Führung - laterale Führung ist der ehrlichste Testlauf, den es gibt. Hier zeigt sich ohne Titel-Kulisse, ob Menschen dir folgen, weil sie wollen. Viele entdecken in dieser Rolle zum ersten Mal, dass sie längst führen können. Sie hatten nur eine falsche Definition von Führung im Kopf - eine mit Ansage und Ellenbogen, die nie zu ihnen gepasst hätte.
Der Weg dorthin beginnt allerdings mit einer Bewegung, die vor allen drei Hebeln kommt: raus aus der Zuschauer-Rolle, rein in die Verantwortung - auch ohne dass dich jemand offiziell dazu ernennt. Genau für diese Bewegung habe ich einen kompakten Mini-Kurs gebaut: „Vom Passagier zum Pilot - in 4 Schritten raus aus dem Bürokindergarten.“ Er zeigt dir, wie du in deinem Umfeld vom Mitfliegen ins Steuern kommst - und wie du dabei ein Team um dich herum aufbaust, das mitzieht statt abzuwarten.
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